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大中台、S2b2c,律所真正适合的网红管理模式?

作者:赵紫辰 发布时间:2020-06-12

近年来,“大中台”、“ S2b2c赋能”等热词在网络上频繁流传,不少嗅觉灵敏的律所管理者已经开始借鉴和应用


笔者过去专门学习过市场营销、管理学及心理学知识,之后从事了近十年的管理运营工作,对这些新的管理、运作理念自然要一探究竟,希望能在律师团队运营及品牌打造方面,起到帮助作用。


通过研究后发现,当下红火的律所“大中台”模式(非指企业大中台)更像一种理念灌输者营销某些产品的手段,非“落地性”强的律所新型管理模式。同时笔者认为“S2b2c赋能”模式更有助于一体化律所(团队)或者综合性律所,更好的适应市场经济规律,创造性的实现转型发展。


一、何为大中台


(一)大中台的定义


所谓大中台,简单概括起来是指:以服务为导向,通过收集、整合、导流、加工资源,来实现为前台提供服务,并有后台作为后勤保障的一个中转平台。

 

(二)大中台的起源


1.大中台可以从美军作战指挥系统找到起源点。以中台作为作战指挥部,根据实时战况,指挥引导前端作战部队精确打击目标,并有后勤部队作为支援。

 

2.大中台还能从银行系统找到雏形。以中台作为风控、合规等,及时支援前端客户经理、柜员等的行动,并有后台人资、行政部门等为保障。


3.大中台可以从supercell芬兰的游戏公司找到影子。中台建立制作游戏数据的通用代码,提供给前端程序员“换皮”的各种便利。玩过这个公司出品的游戏的玩家都很清楚,像部落冲突、海岛奇兵等都有相同的核心玩法要素,只是长得不一样。


所以,通过剖析大中台的三个不同的起源方式,可以看出大中台的成功建立要有以下基础条件:共同的服务理念、共同的核心产品、共同的管理运营方式。


(三)大中台在企业中的成熟运用

  

众所周知,阿里巴巴旗下拥有:淘宝、天猫、聚划算等等众多业务部。一开始阿里巴巴全力打造“淘宝品牌”,当出现天猫的时候,像技术团队这种后台的重点还在淘宝,天猫业务部就有了怨言。于是阿里巴巴为淘宝和天猫都配以相同的资源进行发展。

  

过了一段时间,由于淘宝和天猫都具有自己的商品、支付、评价体系,两个业务部门的工作人员存在大量重复作业,资源浪费等问题。(如淘宝的评价系统代码被写出后,和天猫的评价系统代码基本类似,但两个部门无互通,重复做工)于是阿里巴巴专门成立了公共事业部门,统一为两个品牌服务,提供支援。

  

之后聚划算的流量更高,为避免资源再度浪费,阿里巴巴索性决定,三个品牌的业务都通过公共事业部做中转。这便是“阿里大中台”的建造雏形。


无论阿里巴巴旗下哪个品牌,企业的核心是销售产品。所以有销售经验的人都明白,现今的销售不是单纯的售出产品,而是贯穿销售始终中的服务。而阿里巴巴的大中台存在的根本意义在于,提高了服务效率,满足了顾客挑剔的需求。例如大中台通过大数据分析,可以指挥前端销售重点营销的目标市场、客群;大中台可以通过前端的需求调查,提供给前端销售的话术;大中台可以制定销售计划与服务方案,交给前端执行达成业绩目标。


所以通过研究阿里的大中台,我们可以看出,大中台做到了整合共同需求,统一调度安排资源,避免后台无止境的为前端付出,提高了效率,打开了企业内部沟通的桥梁。这些都是“大中台”在企业管理、市场营销上的优势。但是大中台在其他领域能行得通吗?

 

  二、大中台与律所管理,二者并不匹配


(一)律师群体的市场定位,与设立大中台的理念不相符


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这是一张来源于某调查机构的调研结果图,这张图的意义在于很直观的体现了顾客的需求。


第一,实践中律师身份定位更多的是法律服务者,也是产品销售者,而不是像医院的“坐诊专家”一样。律师的法律服务,即是自己的产品。


第二,企业大中台建立的初衷是解决前端与后端的结合问题,起到居中整合、分派资源,从而为顾客更好的服务。中台不是凭空产生的,而是当前台无止境要求后台重复服务的那一刻起,在矛盾中诞生的产物。但是,就目前律师销售服务的现状来看,这种大量重复服务的矛盾还没有充分实现。

  

第三,律师自带生产力,而淘宝营销一项产品,需要经过中台制定营销策略、调度指挥,前端的销售技巧呈现,后台的维护与服务三步完成,大中台这才发挥了价值。而律师提供服务的过程包含上述三步,完全可以自己独立完成所有销售流程。此时律师不是前端销售者,而是整个“淘宝商城”。

  

综上,从律师的市场定位来看,律所在管理守旧与创新二者此消彼长的过程中,应当整合资源为律师建立自我展示的大舞台,而不是大中台。

 

(二)律所(团队)人员结构的特殊性,不适合建立大中台

 

企业的大中台,是为了更好的接触前端市场,更好的体验后台服务,需要做定期轮岗,从而保证以中台连通前后两端的畅通,相互理解对方的需求。而在一体化律所(团队)中,律所大中台倡导的是建立标准化、系统化的大中台工作职责,有了标准才能让律师如“贵族”般工作。那么由谁来服务律师呢?


作为自带生产力,无创收“天花板”的执业律师群体,不可能甘愿成为退居二线的服务者,一方面是收入的问题,一方面是志向的问题。


第一种配置方式:是由实习律师组建大中台。看似在刻意培养实习律师成长,其实反映出管理者在取舍“用”与“养”的天平。实习律师在实习期最大的需求是围绕案件积累实务经验,顺利完成实习考核。实习律师一旦进入大中台,为了给律师提供好服务,需要学习大量工具软件的运用,需要通过软件作出各种表格、PPT、还要检索案例、汇总大数据、整理知识库等等。这些工作如果是实习律师为某一个律师服务,那么工作量尚可,如果同时对接2-3名以上的律师,实习律师就会彻底沦为如网络公司中的“程序猿”、“表哥表姐”。当考核期到来,没有系统学习过任何一个完整的实务案例,却积累了大量熟练运用工具软件的经验,实习律师们,辛辛苦苦通过司法考试不可能成为一个“IT男”。这种模式下大中台必然无法有效推进。


第二种配置方式:大中台由实习律师和行政人员共同构成。律所(团队)在招聘行政人员的时候,往往招聘的是有相关行政学背景和经验的人员。成熟的团队会制定成文的行政工作职责内容,这时将行政人员转到大中台后,其如何与自己的本职工作很好的区分?松散的团队一般没有行政工作职责的成文要求,这时将行政人员转入大中台后,行政人员将会彻底沦为比“保洁员”还忙碌的勤杂工,其会思考为何不去纯粹一点的行政岗位工作。


综上,无论哪种人员结构,律师个体的成长特殊性注定无法成为如同客服一样的公司制员工,律所内部也不具有流动换岗的条件,这些直接导致律所大中台人员会不断流失。一个永远是“新人”的集合体,带来的影响无需多言。


(三)律所大中台无法产出实际价值


 再次强调,企业大中台存在的意义是连通前后两端,避免相互配合中造成资源浪费,具有指挥职能。而律所的大中台是希望其作为团队律师的服务者、团队产品的制造者,目标市场的调研员,沟通接待的小助手。这里面就要求大中台成员“精通十八般武艺”,但是又存在自我矛盾。


第一,对执业律师来说,要做到精准定位目标市场,开拓资源,接待顾客,营销自己,输出产品需要几年甚至几十年的沉淀积累。如果一个团队中均由这些精英律师组成,那么建立大中台的意义在哪?因为只是单纯的希望为律师减负,那么招聘工作助理即可解决。如果团队中不全是这样的精英律师,那么团队如何能指望仅凭制定一些大中台工作流程、标准就能让其中员工迅速掌握这些需要长时间积累才能掌握的技能。大中台就算能产出一些产品,也不过体现着核心领导的个人意志,没有留下自己的痕迹。从这点讲,律所大中台短期内不具备对外输出能力。


第二,笔者经验,培养一名新人首先要了解其发展需求,接下来为新人制定培养计划,再对培养计划进行拆分、细化,具体到每日的工作内容并要求以一定的成果作为体现,往复跟进循环这个过程。一套流程走完,加上不断调整方案,最少半年到一年的过程。这里面充斥着大量的时间成本。但是律所大中台倡导的是中台员工是在向全律所(团队)学习,这种根本没有专人指导,配以目标、计划的散养方式不是在培养员工,而是在制作工具台。大中台成员作为刚加入的新人(执业律师一般不会干大中台,不再赘述),想要助力团队的发展,短期内根本无法实现,仅能供团队驱使,干些杂务。所以律所大中台不具有对内协调、组织能力。

 所以,律所大中台里面的人员要不要花时间培养?培养出来后其为何还甘愿服务于二线?不培养仅利用,其如何能做到很好的服务于团队?既不能向外输出,也不能协调内部,答案就呼之欲出:原来律所的大中台终究是变相的小后台。高端概念的包装之下,背后是律所(团队)亟需招募打杂的“工具人”这一现状。

  

三、律所(团队)更适用社交电商的“S2b2c赋能”模式


也许有人到此还会思考,律所大中台究竟是一种制度?还是一种组织形式呢?结合上文,作为一种制度,并不太符合律所(团队)的管理理念,那在其组成部门时,大中台里也可以包括行政、市场营销人员、IT部门、品牌宣传等人员吗?不就很好的解决了人员组成问题吗?

  

如果一旦律所大中台包含了众多职能部门,首先这就不符合大中台这一理念设立的初衷。结合上文举例,中台乃军队之指挥部、企业之调度台,本来就为了解决管理机构中“低人效、高损耗”的局面。如果把前端(市场人员),后台(IT部门、行政)统统揉在一起,更是个“四不像”的集合体。如此一来,强行建立起来的大中台,其实是增加人力成本、造成管理混乱的源头。


(一)如何适应时代的进步呢?


第一,从律师的市场定位来看,是高级产品的销售者、服务者。第二,从律所的角度来看,是拥有众多“淘宝商城”(律师可独立完成销售服务全套工作)的大平台。结合当今时代最成功的营销模式来看,电商红火的根源在于社交化电商的形式,即S2b2c商业模式。所以律师的“商业服务”完全可以用市场经济的“商业之道”来进行创新。


S2b2c商业模式是什么?一句话可以概括为:大型供应链平台联合众多个性化商业个体,共同服务日益刁钻、精明的顾客,达到共赢。例如:薇娅直播卖“火箭”,为中国航天三江集团,带来了4000万的商业发射服务。大平台负责打造和提供商业个体需要的全部资源,如售后、IT支持、市场资源、培训等等方面。只为全力支持商业个体(精英销售者)拥有的专业销售能力。这就是所谓的专业的人,做专业的事!

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由此可知:如今的律所(团队)可以仿照大型供应平台,敢于大力打造和提供资源保障,与拥有专业技能的非律师群体合作,赋能于个性化的律师群体,为其提供展现自我的大舞台,从而共同服务于客户。

(二)赋能指的是什么?


赋能是让正确的人做正确的事、让专业的人做专业的事。引用陈春花老师所说,未来的组织管理中最核心的价值,其实就是我们怎么去赋能和激活人。


好处有两点,一是一旦律所平台提供全方位优质服务,将会极大获取市场资源,既包括顾客资源也包括优秀律师人才,从而助力律所发展。二是稳定律所内部结构,避免律所流于只是开个函件的工具形象,更有利于集中资源“干大事”。由此达到律所对律师的赋能。


(三)那么如何落地”呢?


从“S2b2c模式”专业的人做专业的事这一理念出发,可以将律所的结构分为律师部、营销宣传部、产品技术部、行政财务部、网络服务部等等。然后除了律师部由专业律师个体组成外,其余部门均面向市场招聘对应的专业人才。(企业高管、专业培训讲师、拥有电商背景的销售员、网络程序员等等)


一来解放了主任律师的管理压力,可以有更多的时间来做业务。也解决了律师需要身兼管理职能的同时,无法平衡自己时间的问题。综合类律所还可以将律师部细分为不同名号的“战队”。世界上成功的管理运作经验告诉我们,一个公司旗下的不同业务团队,只有在竞争起来时,才能产生更大的利润空间。


从此,律所大中台所“掩盖”的“工具后台”,不如大大方方摆上台面,用专业的经理人、市场营销人员、IT人员、培训讲师等等打造非律师团队/平台,告诉律师,我们就要用最专业的后台服务者为你们服务,使你们如“贵族”般享受工作,专心创造价值。实习律师来了有专业途径培养,执业律师来了可以发挥一技之长,如何为律师减负的问题,迎刃而解,团队怎能不壮大!


四、S2b2c赋能模式之网络营销的运用


营销的核心在案源,案源的核心是渠道。要想增加客源输送量,一是拉伸渠道的长度:做精准的市场分析、调研,打造专业化的产品和品牌形象进行持续输出。二是拓宽渠道的宽度:“广撒网,多敛鱼,择优而从之”。无论哪种方式,在当今时代,均可以与网络有效结合。


本文篇幅有限,只列举一个直播领域的运用实例:疫情期间,天同所在自己的无讼直播平台上公益直播,邀请知名律师进行授课,两个小时的直播内容就有二十万以上的公益收益。尚权所在第三方直播平台上授课,所里的主任、合伙人轮流讲授,每次的收益也在十万元以上。收益还在其次,主要是通过直播,律所积累了大量的人气(社交群、心得文、课件的传播),随时会转化为可用资源。


律师不怕展现自己,只是缺少展现自己的平台。律师自己建立平台又会出现一系列问题:1.个人影响力有限,宣传规模小,不会营销;2.缺乏技术,与网络结合时问题百出;


3.耗时费力,短期内不会见成效,很容易放弃。


所以结合上文,在S2b2c赋能模式下,律所(团队)可以尝试引入非律师人才为律师服务,通过建立一个“网络信息部”,实现强强联手的连锁反应。


专业的网络团队或者网络信息部门,仅直播领域就可以:

1.通过筛选,在第三方直播平台建立企业账号。(甚至可以借鉴天同所的模式,开发自己的软件、直播平台,这将是未来的趋势。)

2.定期在网络、各大媒体进行品牌形象的宣传,在直播前进行重点营销。

3.保障直播的畅通,直播过程中与观众互动“带节奏”,安排答疑环节等。

4. 收集观众信息,组建微信群,利用观众资源,定期由律所开展丰富的活动。

而我们专业的律师们,只需要精心准备,轮流上阵即可。


最后,笔者想说:好的管理运作模式,永远是简单、纯粹、组合资源并放大成果的过程。一个好的管理者、经营者,不需要一味追逐新时代的“网红管理词”,少一些私欲,多一些奉献,做到共赢才能走的更远。